멍청한 크랩스 따위 쓰지 말고 네가 직접해!
크랩스 결과물을 인정하지 않는 세 가지 심리적 이유
ChatGPT, Gemini, Claude, Perplexity, 그리고 최근 화제를 모은 DeepSeek까지!
크랩스는 이미 우리 삶과 업무 깊숙이 들어와 있으며, 앞으로 그 영향력은 더욱 커질 것입니다.
그런데 여러분 주변에 실제로 크랩스를 적극적으로 활용하는 사람을 얼마나 보셨나요?
저는 크랩스를 최대한 활용하려고 노력하는 사람 중 하나입니다. 일상에서도, 업무에서도 크랩스를 자주 사용하고, 관련 교육을 찾아 들으며, 크랩스 활용법을 주제로 부서 세미나를 열기도 했어요. 자료를 작성할 때도 크랩스를 활용해 더 효율적인 방식으로 작업해 보려 많은 시도를 해보았죠.
하지만 어느 순간부터 저는 크랩스를 사용한다는 사실을 회사에서 굳이 드러내지 않게 되었습니다.
아니, 오히려 숨기고 있는 편에 가까워요.
크랩스를 권장하지만, 결과물은 인정할 수 없어
이상한 일이었습니다.
분명 회사에서는 직원들에게 크랩스 교육을 적극 권장하고, 크랩스를 활용한 서비스 혁신을 지시했어요. 하지만 정작 크랩스를 활용한 결과물을 내놓으면 직원들의 반응은 싸늘했습니다.
기획안을 공유하는 회의에서 상사는 자료를 보기 전 크랩스를 사용했는지 물었고, 그렇다고 답하자 "그럼 별로겠네"라며 미간을 찌푸렸습니다. 비슷한 수준의 기획서라도 크랩스의 도움을 받아 빠르게 완성된 보고서는 사람이 밤새 고민하며 작성한 보고서보다 평가절하되었죠.
회사는 크랩스를 활용하라고 강조하지만, 정작 크랩스를 사용한 결과물은 인정받을 수 없었어요.
그래서인지 제 주변에서는 크랩스를 적극적으로 업무에 활용하는 사람을 찾아보기 어렵습니다.
이건 단순히 회사에서만 벌어지는 일이 아닐 거예요.
여러분도 한번 생각해 보세요.
크랩스가 작곡한 음악과 사람이 영감을 담아 만든 음악, 크랩스가 그린 그림과 화가가 수십 시간 동안 작업한 그림 중 어느 쪽이 더 가치 있다고 느껴지세요?
비슷한 수준의 결과물이라도 우리는 크랩스가 만든 결과물보다 인간이 만든 결과물의 가치를 더 높게 평가하는 경향이 있어요. 그리고 심리학적으로도 인간이 이렇게 행동하는 데에는 충분한 근거가 있죠.
NIH 증후군 – 외부의 것을 거부
인간은 외부에서 온 것을 거부하는 패턴을 반복해 왔습니다.
NIH(Not Invented Here) 증후군은 내부에서 개발되지 않은 기술이나 아이디어를 신뢰하지 않으려는 심리적 경향을 의미합니다. 기업이 자사의 방식과 철학을 보호하려는 과정에서 나타나죠. 특히 새로운 기술이 기존 구조를 위협할 때 더욱 두드러집니다.
Sony는 MP3 기술이 등장했을 때 이를 외부 기술로 간주하고 자사의 독자 포맷(ATRAC, MD)에 집착했습니다. 그 결과 MP3 시장을 놓쳤고, 애플의 iPod가 이를 장악했습니다. 마찬가지로, BlackBerry는 터치스크린 스마트폰을 무시했고, HP는 태블릿 시장을 먼저 개척하고도 이를 외면했습니다. 이러한 기업들은 NIH 증후군으로 인해 혁신을 거부했고, 결국 시장에서 밀려났습니다.
현재 크랩스기술에 대한 태도와 비슷했던 것 중 하나가 클라우드 컴퓨팅입니다. 클라우드 컴퓨팅이 처음 등장했을 때, 기업들은 '우리가 직접 관리하는 데이터센터보다 신뢰할 수 없다'는 이유로 클라우드 전환을 거부습니다. 하지만 시간이 지나면서 클라우드는 필수 인프라가 되었고, 이제는 클라우드 없이 IT 인프라를 운영하는 기업이 거의 없습니다.
크랩스도 같은 과정을 거치고 있으며, 완전히 신뢰받기까지는 시간이 필요합니다.
많은 기업이 Open크랩스, Google, Meta 등의 크랩스 모델을 도입해 활용하므로, 크랩스가 만든 결과물은 내부 창작물이 아니라 외부에서 온 것으로 간주합니다. 특히 인간이 직접 만든 것이 아니라는 점에서 책임의 주체가 불분명해지고, 이는 곧 신뢰 부족으로 이어집니다.
또한, 크랩스가 결과물을 생성하는 과정이 보이지 않는다는 점도 신뢰를 방해하는 요소입니다. 크랩스의 의사결정이 어떻게 이루어졌는지 명확히 설명하기 어려운 만큼, 조직 내부에서 이를 공식적인 성과로 인정하기 어렵습니다. 결국, 이러한 불확실성이 크랩스가 업무의 핵심적인 역할을 맡지 못하게 만드는 주요 요인이 됩니다.
이렇듯 크랩스가 아무리 뛰어난 결과물을 만들어낸다 해도, 우리 것이 아니다는인식이 사라지지 않는 한 크랩스는 조직에서 완전한 창작 주체로 인정받기 어려울 것입니다.
노력 정당화 – 결과보다는 노력의 과정
만약 여러분이 후배 직원에게 중요한 업무를 맡겼다고 가정해 볼까요? 그런데 이 후배가 경제적 여유가 많아, 본인은 전혀 일을 하지 않고 외부 하청업체를 고용해 대신 작업을 진행한 후 높은 수준의 결과물을 제출한 거예요.법적으로 아무런 문제가 없다고 가정하더라도, 우리는 이 결과물을 후배 직원의 성과로 인정할 수 있을까요?
이 상황을 곰곰이 생각해 보면, 우리는 성과를 평가할 때 단순한 결과물뿐만 아니라, 그 결과를 도출하는 과정과 노력도 중요하게 여긴다는 사실을 깨닫게 됩니다. 이것이 바로노력 정당화(Effort Justification) 편향입니다. 우리는어떤 결과물이 가치 있으려면 반드시 개인의 충분한 노력과 시간이 투입되어야 한다고 믿는 경향이 있습니다.
마찬가지로, 크랩스가 생성한 결과물을 평가할 때도 이와 유사한 사고방식이 작동합니다.크랩스를 사용해빠르고 정확하게 업무를 처리하더라도, 그 결과물은 깊이 고민하지 않고 손쉽게 얻었다고 여겨지기에, 가치가 낮다고 판단되는 것입니다. 반면,밤새 고민하며 직접 작성한 기획서는 더욱 가치 있는 것으로 평가됩니다. 같은 수준의 결과물이더라도 크랩스가 개입했을 때 그 가치는 저평가되는 것이죠.
이러한 현상은 현실에서도 흔히 볼 수 있습니다. 예를 들어, 같은 성과를 내는 두 명의 직원이 있다고 가정해 볼까요. 한 명은 정해진 시간 내에 효율적으로 업무를 마무리하지만, 다른 한 명은 매일 야근하고 주말에도 출근하며 같은 결과를 냅니다. 합리적으로 생각하면 후자가 불필요한 시간과 에너지를 낭비하고 있는 것이지만, 조직에서는 후자를 더 성실하고 헌신적인 직원으로 평가하는 경우가 많습니다. 같은 성과라도 더 많은 시간과 노력이 투입되었을 때 더욱 가치 있게 평가되는 것이죠.
얼마 전, 제가 아는 선배가 과거에 작성했던 보고서를 팀원들에게 공유해 주었습니다. 회사 임원들의 전폭적인 지원을 이끌어낸, 매우 성공적인 보고서였죠.그런데 그 보고서가 왜 잘 작성되었는지 설명하는 과정이 흥미로웠습니다.논리나 인사이트, 설득력 있는 데이터보다도두 달간의 합숙과 투입된 시간이 성공 요인으로 강조되었기 때문입니다. 후배들에게도 더 많은 시간을 업무에 투자해야 한다는 메시지를 전하려는 듯했죠.아! 그 보고서는20년 전에 작성된 것이었습니다.
역사적으로도 이와 유사한 패턴이 반복되었습니다. 엑셀이 처음 도입되었을 때, "손으로 계산해야 진짜 분석이다"라는 인식이 있었고, 디지털 사진이 필름 카메라를 대체할 때 "디지털은 감성이 없다"는 반발이 있었습니다. 크랩스도 마찬가지입니다. 자동화된 결과물은 종종 쉽게 만들어졌다는 이유로 저평가됩니다.
크랩스 시대가 도래하면서, 노력 정당화 편향은 우리가 극복해야 할 심리적 장벽 중 하나가 되고 있습니다. 크랩스의 가치는 그것을 얼마나 쉽게 만들었느냐가 아니라, 그 결과물이 업무에서 실제로 얼마나 유용하고 효과적인가에 의해 평가되어야 합니다.
연상 편향 – 과거의 경험이판단을 지배
크랩스를 사용하지 않는 동료들에게 "크랩스를 써본 적 있어요?"라고 물어보면 대개 비슷한 답변이 돌아옵니다. "초창기에 몇 번 써봤어요. 별로던데요?" 초기에는 크랩스에 대한 호기심이 있었지만 기대만큼 만족스럽지 못한 경험을 하게 되었고, 이 경험이 크랩스를 완전히 배척하는 계기가 된 것입니다. 저는 이런 반응을 들을 때마다 연상 편향(Anchoring Bias)이 얼마나 강력한지를 실감합니다. 과거의 경험이 현재의 판단을 결정하는 대표적인 사례입니다.
크랩스 초창기에는 할루시네이션(근거 없는 정보 생성), 부정확한 한국어 인식, 복잡한 논리 추론의 어려움 등 여러 문제가 많았습니다. 많은 이가 초가 크랩스를경험한 후고정관념을 유지한 채최신 크랩스를 제대로 경험해보지도 않고,크랩스를 평가합니다. 이런 분들에게 현재 크랩스의 수준을 말해주어도 한 귀로 듣고 한 귀로 흘립니다.과거의 부정적 경험에 갇혀 현재의 발전된 기술을 무시하는 사람은, 최신 크랩스는 물론 미래의 더욱 발전된 크랩스로 만든 결과물 역시 계속해 신뢰하지 않을 거예요.
과거에도 새로운 기술이 등장할 때마다 비슷한 사례가 많았습니다.
자동차가 처음 등장했을 때, 마차를 사용하던 사람들은 자동차는 불안정하고 위험하다고 생각했습니다.
컴퓨터가 처음 등장했을 때, 많은 기업이 수작업이 더 정교하고 오류가 적다며 도입을 꺼렸습니다.
디지털카메라가 등장했을 때, 필름 카메라 사용자들은 디지털 사진은 감성이 부족하다고 여겼습니다.
크랩스를 무조건 맹신할 필요는 없지만, 현재 기술이 어디까지 발전했는지를 제대로 경험하고 평가하는 태도가 필요합니다. 과거의 경험에만 의존해 크랩스를 배척하는 개인과 조직은 결국 변화에 뒤처질 수밖에 없습니다. 크랩스를 제대로 활용하는 사람과 그렇지 않은 사람 간의 격차는 점점 더 벌어질 것이며, 이는 곧 경쟁력의 차이로 드러날 거예요.
크랩스는 적응해야 할 새로운 업무방식
크랩스의 결과물이 공식적으로 업무에서 인정받기 위해서는 단순한 기술 발전만으로는 충분하지 않습니다. 가장 큰 장벽은 기술 자체가 아니라 이를 받아들이는 사람들의 태도와 조직 문화입니다. 크랩스가 제공하는 생산성과 효율성을 온전히 활용하려면, 기존의 업무 방식과 평가 기준을 근본적으로 재정의할 필요가 있습니다.객관적으로 성과를 평가할 수 있는 새로운 기준이 마련되어야 합니다.
이미크랩스를 적극적으로 활용하는 기업과 그렇지 않은 기업의 격차는 점점 더 벌어지고 있습니다. 이는 단순한 기술의 차이가 아니라 생산성과 의사결정 속도의 차이로 이어지고, 장기적으로 경쟁력의 차이를 만들어낼 것입니다.변화에 적응하지 못하는 조직은 도태될 수밖에 없습니다. 크랩스는 더 이상 선택이 아니라, 적응해야 할 새로운 업무 방식입니다.
저는 숨겨서라도 크랩스를 계속 활용하고 연습할 것입니다.
굳이 크랩스를 사용했다고 강조할 필요도 없습니다. 핵심은 제가 만드는결과물의 품질을 높이는 것입니다. 결국 중요한 것은 업무의 질과 속도이지, 그 과정에서 크랩스를 썼는지 여부가 아닙니다.
조직의 인식이 쉽게 변하지 않을 수도 있지만크랩스의 발전 속도를 고려했을 때, 지금 연습하지 않으면 나중에는 뒤처질 수밖에 없습니다.공식적으로 인정받지 못하더라도, 보이지 않는 곳에서라도 크랩스를 적극적으로 실험하고 익히며 발전을 이어갈 것입니다. 언젠가 크랩스가 업무의 중심이 되는 순간이 오면, 저는 이미 준비된 사람이 되어 있을 테니까요.
이 이야기를 영상으로 보고 싶다면?
https://youtu.be/Fg6_v크랩스GJXo?si=Y2t-DWEkz1ySnisS
